MANAJEMEN PERUBAHAN

ARTI, TUJUAN DAN SASARAN PERUBAHAN

1.     Pengertian Perubahan

Pada hakikatnya, kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Perubahan terjadi karena lingkungan internal dan eksternal. Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM, dan budaya.

Untuk lebih memahami makna perubahan, terdapat beberapa karakteristik perubahan (Kasali, 2006), yaitu :

a.       Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang

b.      Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan

c.       Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan

d.      Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu

e.       Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan

f.       Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan

g.      Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat

h.      Banyak diwarnai mitos

i.        Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan

j.        Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

2.      Tujuan Perubahan

Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan didi dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung.

3.      Sasaran Perubahan

a.       Struktur organisasi

b.      Teknologi

c.       Pengaturan tata letak fisik ruang kerja

d.       Sumber daya manusia

e.       Proses

f.       Budaya organisasi

A.    PERKEMBANGAN PERUBAHAN

Perkembangan perubahan organisasional menurut Corner (1992) diklasifikasikan dalam tiga kelompok berdasarkan tahapan proses perkembangannya, yaitu sebagai berikut.

1.      Introduksi teknologi baru

Pada awalnya, perubahan ditunjukkan dengan adanya introduksi teknlogi baru pada sekitar tahun 1980. Perkembangan teknologi dilakukan terus menerus untuk meningkatkan efisiensi dan dalam banyak hal telah berhasil mengembangkan perusahaan.

2.      Total quality management (TQM)

TQM dikembangkan antara lain oleh Edward Deming, yang merupakan usaha dalam keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas produk, proses, SDM, dan lingkungan secara kontinu melalui perubahan struktur, sistem, praktik, dan sikap untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan daya saing perusahaan. TQM merupakan keberhasilan perusahaan-perusahaan jepang, tetapi pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan.

3.      Business Process Reengineering (BPR)

BPR merupakan bagian dari TQM yang menjalankan perubahan secara radikal, dramatis, dan fundamental. Tujuan BPR adalah untuk perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan efektivitas proses bisnis yang mencakup biaya , mutu, delivery, service, dan speed.

B.     JENIS DAN TIPOLOGI PERUBAHAN

1.      Jenis Perubahan

a.       Perubahan terencana dan tidak terencana

Perubahan dapat terjadi pada kegiatan yang bersifat rutin dan kontinu, terutama pada kegiatan yang sifatnya strategic dan tidak berulang-ulang. Perubahan terencana adalah aktivitas perubahan yang disengaja/direncanakan dan berorientasi pada tujuan. Sedangkan perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas organisasional, karena adanya kekuatan eksternal yang berada di luar kontrol organisasi.

b.      Perubahan inkremental dan fundamental

Perubahan incremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak situasi yang dihadapi manajer. Termasuk didalamnya metode dan proses kerja, tata letak, produk baru, dan situasi lain dimana orang melihat kelanjutan dan keadaan lama menuju pada keadaan yang baru. Perkembangan perubahan inkremental terjadi melalui evolusi, tetapi perubahan tersebut tidak berarti mudah untuk dilaksanakan atau tidak akan menghadapi resistensi. Sifat prubahan inkremental dipengaruhi hubungan antara tingkat urgensi dengan resistensinya.

Perubahan fundamental merupakan perubahan strategic, visioner dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi. Contoh perubahan ini, antara lain adalah hasil proses reengineering yang mengubah seluruh cara bisnis beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas yang berbeda total.

c.       Tempered radical change

Meyerson (2002) memperkenalkan tempered radical change. Ia berpendapat bahwa strategi perubahan merupakan suatu kontinum dari sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa disruptive self-expression, verbal jujitsu, variable-term opportunism, dan strategic alliance building.

Disruptive self-expression merupakan ekspresi diri yang ditunjukkan secara pelan-pelan, namun dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang dilakukan secara sederhana, namun secara perlahan mengubah iklim kerja.

Verbal jujitsu merupakan upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan situasi. Orang dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan mengalihkan menjadi peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan orang lain.

Variable-term opportunism merupakan upaya untuk mengubah sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru. Bila diberikan kesempatan kepada bawahan menyampaikan presentas dihadapan pimpinan, yang biasanya selalu harus dilakukan sendiri yang merupakan penyimpangan dari kebiasaan.

Strategic alliance building merupakan perubahan yang dilakukan dengan membangun kerja sama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak, bantuan teknis, serta dukungan emosional.

d.      Perubahan struktural dan siklikal

Dalam perubahan struktural terjadi kenaikan atau penurunan yang berarti yang menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara kontinu. Sebagai contoh, teknologi komunikasi makin canggih sehingga tidak mungkin mundur kembali. Perubahan siklikal mengikuti pola dalam fluktuasinya, kembali secara regular pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh, perubahan mode sifatnya sementara dan suatu saat akan kembali pada desain lama.

e.       Planned change dan emergent change

Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang-ulang, dan diprediksi dan dikendalikan. Untuk melakukan perubahan terncana dilakukan empat fase (Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.

1)      Fase eksplorasi      : dalam fase ini organisasi menggali dan memutuskan untuk membuat perubahan spesifik.

2)      Fase perencanaan  : proses perencanaan menyangkut mengumpulkan informasi untuk mendiagnosis masalahnya, menetukan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan, dan membujuk pengambil keputusan mencapai tujuan serta mendukung perubahan.

3)      Fase tindakan        : implementasi perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan organisasi menuju perubahan, menciptakan pengaturan dalam mengelola proses perubahan dan mendapat dukungan pelaksanaannya, mengevaluasi implementasi dan umpan balik untuk penyesuaian serta perbaikan.

4)      Fase integrasi        : tahapan ini berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi perubahan.

Emergent Approach merupakan perubahan dengan pendekatan darurat memberikan arahan dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan keberhasilan perubahan (Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.

1)      Struktur organisasi            : perubahan struktur menuju pada organisasi hirarkhi datar dengan lebih banyak delagasi.

2)      Budaya organisasi             : budaya organisasi mencerminkan perilaku, sikap, dan pola piker karyawan dalam bekerja.

3)      Organisasi pembelajaran   : pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang melakukan prubahan atau menolak perubahan.

4)      Perilaku manajerial            : dalam perubahan darurat memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer.

5)      Kekuatan dan politik        : meskipun advokasi terhadap perubahan darurat cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua mengenal arti pentingnya perubahan yang harus dikelola agar perubahan menjadi efektif.

2.      Tipologi perubahan

Kritner dan Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi, yaitu.

1)      Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya dan ketidakpastiannya.

2)      Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan ini berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.

3)      Radically innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan, cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan, karena memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan.

C.     Hambatan dan Kegagalan Perubahan

1.      Hambatan Perubahan

a.       Demografis

b.      Persepsi terhadap revolusi informasi

c.       Lingkungan dan social

2.      Kegagalan Perubahan

Menurut Hussey (2000), ada sepuluh penyebab kegagalan dalam melaksnakan perubahan, yaitu sebagai berikut.

a.       Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan

b.      Kebanyakan masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya

c.       Aktivitas dalam implementasi tidak cukup koordinasi

d.      Aktivitas dan krisis bersaing memecahkan perhatian, sehingga keputusan tidak dilakukan

e.       Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan

f.       Pelatihan dan instruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup

g.      Factor eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi

h.      Manajer departemen tidak cukup memberikan kepemimpinan dan arahan

i.        Tugas pokok implementasi tidak didefinisikan secara rinci

j.        Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi

D.    Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana  dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses tersebut. Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan secara sukses dengan cara yang terorganisir dan metode, melalui pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat. Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah sebagai berikut.

a.       Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin menolak perubahan

b.      Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan

c.       Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut

3.      Peran dan Tanggung Jawab Perubahan

Menurut Potts dan LaMarsh (2004), peran utama dalam menjalankan perubahan adalah sebagai berikut.

a.      Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak mempunyai wewenang untuk melaksanakan.

b.      Sponsor, biasanya adalah direktur atau manajer senior yang sibuk dengan pekerjaan, tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif dalam proses perubahan.

c.       Change agents, yaitu yang merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri.

d.      Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Target termasuk orang diluar organisasi seperti pelanggan atau pemasok.

e.       Stakeholders, yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan, termasuk semua sponsor, agen perubahan dan target.

4.      Komitmen Perubahan

a.       Persiapan

Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan kontak dalam bentuk rapat, pidato atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil yang mungkin diperoleh dari kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.

b.      Penerimaan

Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa persepsi positif atau negatif. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.

c.       Janji (commitment)

Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization.

Installation merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitmen timbul. Ada 2 kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan setelah implementasi awal atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Adopsi fokus pada kepentingan dengan masalah mendalam  dan jangka panjang. Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi, tetapi proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan. Ada 2 kemungkinan hasil pada tahap adopsi : perubahan dapat dihentikan setelah digunakan secara ekstensif atau perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

Resistensi Perubahan

A.      Latar Belakang dan Pengertian Resistensi

Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali siapa yang menunjukkan sikap menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi timbal balik agar bawahan yang menolak perubahan dapat memahami manfaat dari perubahan dan atasan mengetahui apa yang diharapkan bawahannya.

Respons orang terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons negatif dilakukan melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3) Penolakan, (4) Kemarahan, (5) Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8) Penerimaan.

Sedangkan respons positif berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara diam-diam, (2) Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap perubahan, (5) Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.

B.       Bahaya dan Tingkatan Resistensi

1.         Bahaya Resistensi

a.  Resistensi bersifat menular

b.  Resistensi bersifat melumpuhkan

c.  Resistensi bersifat merintangi

Tingkatan Resistensi

Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006) adalah sebagai berikut:

a.    Acceptance

Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja sama, kerja sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan menerima perubahan.

b.    Indifference

Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan hanya jika diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.

c.    Passive resistence

Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan kegiatan sedikit mungkin.

d.   Active resistence

Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja, meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

C.       Re sistensi Individual dan Organisasional

1.         Resistensi individual

Terdapat beberapa faktor pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam organisasi, yaitu:

a.    Ketidakamanan ekonomis

b.    Ketakutan atas hal yang tidak diketahui

c.    Ancaman pada hubungan sosial

d.   Kebiasaan

e.    Kegagalan kebutuhan untuk berubah

f.     Proses informasi selektif

g.    Kecenderungan individu

h.    Iklim ketidakpercayaan

i.      Ketakutan akan kegagalan

j.      Konflik pribadi

k.    Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat

l.      Sistem penghargaan tidak memperkuat

2.         Resistensi organisasi

Terdapat beberapa faktor menjadi penghambat pada organisasional dalam menjalankan proses perubahan (Wibowo, 2006), yaitu:

a.    Kelambanan struktural

b.    Kelambanan kelompok kerja

c.    Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada

d.   Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil

e.    Fokus atas perubahan terbatas

f.     Ancaman atas keahlian

g.    Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada

h.    Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada

D.      Mengatasi Resistensi

1.         Teknik mengatasi resistensi

a.    Membentuk dinamika politik

b.    Mengidentifikasi dan menetralisasi penolakan perubahan

c.    Mendidik angkatan kerja

d.   Mengikutsertakan karyawan pada usaha perubahan

e.    Menghargai perilaku konstruktif

f.     Menciptakan organisasi pembelajaran

g.    Memperhitungkan situasi

2.         Strategi mengatasi perubahan

Menurut Kotter & Schlesinger (1979) diperlukan 6 strategi yang harus dijalankan, yaitu: (1) Pendidikan dan komunikas, (2) Pelibatan dan pemberdayaan karyawan, (3) Fasilitas dan dukungan, (4) Negosiasi dan kesepakatan, (5) Manipulasi dan pemilihan, dan (6) Pemaksaan eksplisit dan implisit.

Usaha perubahan harus dimulai dengan sosialisasi tentang manfaat suatu perubahan, baik bagi organisasi maupun anggotanya. Langkah-langkah yang akan diambil adalah sebagai berikut:

a.    Pendidikan, pelatihan dan komunikasi

b.    Partisipasi

c.    Fasilitasi dan dukungan

d.   Negosiasi

e.    Manipulasi dan pemilihan

f.     Paksaan/kekerasan

MODEL DAN TEORI PERUBAHAN

1. Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut force-field model yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan, yaitu: unfreezing, changing atau moving dan refreezing.

1. Pencairan (Unfreezing)

Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual dan kesesuaian kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status quo. Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri.

2. Changing atau Moving

Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru.

3. Pembekuan kembali (Refreezing)

Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru.

2. Model Perubahan Tyagi

Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam perubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan:

·         Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan

·         Mengenal dan mendefinisikan masalah

·         Proses penyelesaian masalah

·         Mengimplimentasikan perubahan

·         Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

3. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:

a)      Inputs

Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi jalannya proses perubahan.

b)      Target element of change

Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.

c)      Outputs

Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan baik pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat individual.

4. Model Perubahan Burnes

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:

a.      The increamental model of change

Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada saat merespons suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu pula terjadi perubahan.

b.      The punchtuated equilibrium model

Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode revolusioner.

c.       The continuous transformation model

Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.

5. Model Perubahan Conner

a)      Daya tahan (resilience)

b)      Sifat perubahan (the nature of change)

c)      Proses perubahan (process of change)

6. Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.

a.       Membuka pikiran

b.      Menenangkan hati

c.       Memungkinkan tindakan

d.      Menghargai prestasi

           

7. Model Perubahan Bridges dan Mitchell

Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut.

a.      Saying goodbye

Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser ke arah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor untuk membuat keputusan.

b.      Shifting into neutral

Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi, dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan, sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan keputusan.

c.       Moving forward

Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase ini memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai risiko.

           

8. Model Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu sebagai berikut.

a.       Menumbuhkan rasa urgensi,

b.      Menciptakan koalisi pengarahan,

c.       Membangin visi dan strategi,

d.      Mengkomunikasikan visi baru,

e.       Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,

f.       Membangkitkan kemenangan jangka pendek,

g.      Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan

h.      Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

9. Model Perubahan Pasmore

Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut.

a.      Persiapan

b.      Analisis kekuatan dan kelemahan

c.       Mendesain sub-unit baru

d.      Mendesain proyek

e.       Mendesain sistem kerja

f.        Mendesain sistem pendukung

g.      Mendesain mekanisme integratif

h.      Implimentasi perubahan

10. Model Accounting-Turnaround

Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu: transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.

Teori Motivasi

Beckhard dan Harris (dalam Kasali, 2006) merumuskan teori-teori motivasi untuk berubah. Perubahan akan terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:

1.      Manfaat-biaya

2.      Ketidakpuasan

3.      Persepsi hari esok

4.      Cara yang praktis

Teori Proses Perubahan Manajerial

Beer et al (dalam Kasali, 2006) lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan sedemikian banyak orang dalam perubahan. Inilah tugas utama dari pemimpin yang intinya adalah bagaimana memperoleh support, konsensus, dan komitmen. Teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.

Teori Perubahan Alfa, Beta dan Gamma

Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD yang dianjurkan oleh Gollembiewski et al (1976).  Salah satu bentuk intevensi atau pendekatan yang dilakukan dalam OD adalah team-building yang bertujuan untuk merekatkan nilai-nilai sebuah organisasi, khususnya kepercayaan dan komitmen.

Perubahan alfa yaitu perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu yang stabil sebelum dan sesudah team-buliding dilakukan. Perubahan beta yaitu perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan (trust). Sedangkan perubahan gamma yaitu perubahan yang terjadi karena manusia atau kelompok melihat adanya faktor atau variabel lain yang lebih penting.

Teori Contingency

Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Schmid pada tahun 1973 (dalam Kasali, 2006). Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat bahwa tingkat keberhasilanpengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya dimaksud lebih manyangkut pengambilan keputusan dari implementasinya.

Vroom & Jago (1988) menemukan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan (contingencies).

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

1. Perubahan Strategi dan Perubahan Operasional

Perubahan operasional adalah perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan, dan lain-lain.

Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan kordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis yaitu perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, dan perubahan cara kerja.

2. Perubahan Radikal dan Perubahan Inkremental

Perubahan fundamental dan inkremental hampir sama, akan tetapi tidak demikian dengan perubahan radikal dan perubahan inkremental. Menurut Draft (2004), perubahan strategis cenderung radikal, dan perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan inkremental.

Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Perubahan inkremental adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya, perubahan ini dilakukan hanya terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif kecil. Perbedaan inkremental ini sama, tapi berbeda dengan total quality management, persamaannya adalah perbaikan dilakukan secara kontinu, sedangkan perbedaannya dilakukan secara total, yaitu pada semua orang, semua fungsi manajemen dan semua proses.

3. Perubahan Kasat Mata dan Mosaik

Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat dimedia massa dari suatu kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Dalam kehidupan ditemui perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali untuk melihat perubahan ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecenderungan yang terjadi ditempat yang terpisah-pisah dengan rentang waktu berjauhan, misalnya karya John Naisbitt.

4. Pembaruan Perusahaan

Menurut Platt(1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam tiga kategori, yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis.

a)      Transformasi manajemen

Biasanya dilakukan perusahaan yang sehat, yaitu perusahaan yang menangkap adanya signal yang kurang menguntungkan.

b)      Manajemen turnaround

Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan masih mempunyai sumber daya (pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan.

c)      Manajemen krisis

Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan memasuki krisis, yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana dan energi(reputasi, motivasi)

d)     Kombinasi strategis

Manajemen selalu mengupayakan prinsip going concern yang antara lain tercermin dalam:

1.      Biaya produksi yang efisien,

2.      Kualitas produk atau jasa selalu ditingkatkan,

3.      Pendapatan terus tumbuh,

4.      Citra perusahaan dan merek harus diajaga,

5.      Mutu SDM selalu ditingkatkan dan lebih produktif.

5. Perubahan Antisipasi, Reaktif, dan Krisis

Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu:

a.       Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.

b.      Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi.

c.       Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin manjedi kacau, tidak ada keteraturan dan kordinasi. Perubahan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan energi yang sangat besar.

PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A.    Kesiapan SDM

Pada umumnya, tidak semua SDM memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan pemahaman terhadap karakter perubahan itu sendiri, apa yang dimaksud perubahan, mengapa perlu perubahan, dan factor apa yang mendorong perubahan. Sampai di mana kesiapan untuk melakukan perubahan dan bagaimana mengelola perubahan agar mencapai tujuan yang diinginkan ?

Perubahan diawali dengan mempersiapkan semua SDM untuk menerima perubahan, karena manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Karena itu, perubahan SDM dimulai dengan melaukan pencairan terhadap pola perilaku lama yang cenderung mempertahankan status quo, untuk diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang secara dinamis. Dalam hal tersebut diperlukan pemberdayaan SDM yang merupakan kebutuhan untuk berlangsungnya proses perubahan.

B.     Menjadi SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang lain, yaitu memiliki daya penalaran yang tinggi, bersifat kritis, dinamis, dan kreatif. Terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan bila dalam organisasi terdapat orang cerdas, yaitu sebagai berikut.

1.      Menghilangkan pemikiran yang salah  

Seringkali pemimpin melakukan kesalahan dalam melakukan perubahan, karenanya ada lima cara berpikir yang harus dihindari, yaitu.

a.       Hanya orang lain yang perlu berubah

b.      Perubahan harus dipaksakan

c.       Waktu terbaik adalah pada saat krisis

d.      Perubahan untuk menutupi kinerja buruk

e.       Uang adalah motivator paling efektif

2.      Kekuatan pendorong SDM yang cerdas

Orang cerdas memiliki lima karakteristik yang mempengaruhi cara berpikir mereka dan bertindak. Kelima karakteristik tersebut adalah :

a.       Berpengalaman

b.      Pendidikan

c.       Keahlian

d.      Prestasi unggul

e.       Kemampuan natural

3.      Mengelola orang cerdas

Untuk membuka pikiran dan hati orang cerdas, harus mengetahui bagaimana mengelola situasi di mana masing-masing lima sifat yang kurang baik menonjol, yaitu sebagai berikut.

a.       Apabila orang cerdas egois

Orang cerdas sering memiliki ego proposional dengan tingkat sukses yang telah dicapainya. Cara berhubungan dengan ego besar adalah dengan member pengakuan pada kemampuan atau prestasinya. Perlu berhati-hati agar tidak melukai egonya.

b.      Bila ia percaya diri berlebihan

Cara terbaik untuk mencegah orang cerdas terlalu percaya dirinya sendiri adalah dengan menggali kemungkinan blind spot dalam organisasi dengan menggunakan konsultan eksternal.

c.       Bila ia berkelakuan jelek

Cara terbaik berhubungan dengan orang yang mempunyai kebiasaan jelek (tidak sopan, kasar) adalah tidak kehilangan ketenangan dengan menggunakan psikologi.

d.      Bila ia berpandangan sempit

Cara membujuk orang cerdas yang berpandangan sempit adalah membuat ia melihat nilai dari bekerja sama dengan semua devisi untuk memcapai visi dan misi organisasi.

e.       Bila ia tidak fleksibel

Kebanyakan orang cerdas telah memiliki cara berpikir dan pola kerja yang dianggapnya baik dalam bidang pekerjaan. Untuk membujuk ia melakukan apa yang diinginkan organisasi adalah melihat matanya dan bila perlu dengan cara paksa.

C.    Mencapai keunggulan

Untuk menjadi SDM yang unggul dalam persaingan yang ketat, diperlukan berbagai kegiatan yaitu sebagai berikut.

1)      Mengembangkan potensi

Untuk mencapai keunggulan, pemimpin mengembangkan potensi semua orang yang ada di dalam organisasi, dengan langkah-langkah berikut.

a.       Membangun atribut kunci

b.      Membangun percaya diri

c.       Mengambil risiko

d.      Mengembangkan dorongan

e.       Memimpin dengan efektif

f.       Mengejar keunggulan

2)      Memperbaiki keterampilan

Kinerja seseorang harus senantiasa ditingkatkan dengan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, selalu belajar mengembangkan diri, berpikir efektif, memperbaiki memori, memperbaiki kemampuan membaca, kemampuan menulis dan berbicara lebih lancer.

3)      Menjadi lebih efektif

Terdapat sejumlah alat dan teknik untuk meningkatkan kinerja lebih efektif adalah dengan mendorong kreativitas, menggunakan waktu yang efisien, menjadi lebih produktif, kemampuan memilih prioritas, memahami manfaat dan biaya, mengurangi stress, dan mengukur progress.

4)      Mencapai sukses

Sukses melekat pada kemampuan mengelola karir dengan baik. Untuk mencapai sukses harus dilakukan hal-hal berikut.

a.       Mengukur kembali tujuan

b.      Menemukan mentor

c.       Melakukan kontak

d.      Berperan sebagai pemimpin

5)      Mempengaruhi orang lain

Mempengaruhi orang lain agar menerima sudut pandang, gagasan, dan rencana aksi adalah sangat penting untuk mencapai sukses. Bila dilakukan negosiasi, harus mempunyai gagasan mengenai hasil optimal yang diinginkan, hasil yang diharapkan, dan hasil minimal yang dapat diterima.

6)      Merencakan ke depan

Merencakan merupakan hasil pemikiran apa yang diharapkan dapat tercapai dimasa depan.

D.    Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

1.      Pengertian pelibatan dan pemberdayaan karyawan

Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan karyawan pada suatu tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Sedangkan pemberdayaan adalah pelibatan karyawan secara signifikan, di mana karyawan diperhatikan, dipertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan karyawan. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan perubahan pada falsafah manajemen dengan pendekatan patisipatif adalah suatu proses untuk menjadikan orang lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk memcahkan masalahnya sendiri yang dapat membantu menciptakan lingkungan di mana setiap individu dapat menggukan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.

2.      Perlunya PPK

PPK diperlukan karena 2 hal, yaitu : (a) lingkungan eksternal telah berubah yang penuh ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga, (b) orangnya sudah berubah, dimana SDM menjadi intellectual capital bagi organisasi dan factor dominan dalam mencapai keberhasilan.

3.      Hambatan PPK

Beberapa manajer yang mempunyai kekuasaan melakukan perubahan tidak peduli atas masalah yang dihadapinya, sedangkan petugas garis depan memahami persoalannya tidak diberi wewenang untuk melakukannya. Disamping itu beberapa manajer enggan memberikan wewenang kepada bawahannya karena merasa dengan PPK akan mengurangi kekuasaannya.

Penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena lasan ketidakamanan, nilai-nilai pribadi, ego, pelatihan manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para manajer, serta struktur organisasi dan praktik manajemen.

E.     Mengubah Pola Pikir

Untuk meningkatkan daya saing organisasi, diperlukan perubahan pola pikir semua orang yang ada di dalam organisasi, yaitu perubahan sikap dan mindset. Mindset adalah keadaan pikiran yang mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan bertindak dalam stiap situasi. Mindset adalah paradigm mental yang dipengaruhi lima komponen, yaitu :

a.       Noda gelap (blind spots)

Adalah di mana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan jelas mengenai perlunya melakukan perubahan. Pemimpin gagal melihat kelemahan organisasinya. Blind spot mencegah orang melihat kelemahan dan kompetensinya.

b.      Asumsi

Adalah suatu pandangan atau anggapan yang dilihat sebagai suatu kebenaran tetapi belum dibuktikan. Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis formal, sebagian berdasarkan pandangan kelompok atau pandangan pemimpin.

c.       Puas dengan diri sendiri (complacency)

Merupakan perasaan aman yang dimiliki seseorang pada prestasinya. Complacency berbeda dengan satisfaction. Complacency berakibat mengecilkan prestasi, sedangkan satisfaction meningkatkan prestasi.

d.      Kebiasaan

Adalah tindakan yang dilakukan berulang-ulang tanpa berpikir dan menjadi berakar dalam perilaku seseorang, yang tidak mengukur tujuan dan manfaat dari tindakannya.

e.       Sikap

Adalah persepsi seseorang tentang sesuatu yang mempengaruhi perilakunya. Sikap adalah komponen penting dalam menetukan pola piker. Seseorang yang mempunyai sikap positif lebih mampu mencapai perubahan produktif dan keberhasilan dibandingkan dengan mereka yang bersifat negatif.

Sumber :

Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : Ghalia Indonesia